当事業の収益改善のためには、構造改革の完遂が絶対的な条件です。2001年11月より全社的に実施している「第2次構造改革」の一環として、これまでにも生産体制の再編や社外工比率引き上げによる労務費の圧縮・変動費化などを進めており、2002年度には当事業で大幅なコスト削減を実現しました。これをさらに加速し、2003年度には営業利益をマイナスからプラスに改善、また2003年3月末時点の損益分岐点売上高400億円を2004年3月末には300億円に改善することを目標に、以下の改革に取り組んでいます。
1.調達コストの削減
2002年度・2003年度の2年間で30%の削減が目標です。2002年度には15%にあたる20億円の削減を達成しました。さらなる削減に向けて、サプライヤー数の削減と競争力の高いサプライヤーの育成、韓国や中国からの海外調達などに取り組みます。
2.雇用構造改革
2002年9月に早期退職優遇制度の拡大適用により、340名の社員が応募しました。今後は新たな人事労務制度により、さらに効率向上を図っていきます。
3.生産性の向上
2年間で20%の生産性アップが目標です。生産部門については、APS
活動を拡大展開していきます。間接部門については、事務の合理化と外部委託により10%の経費削減を行います。
4.日本精工九州株式会社へのボールねじ生産移管
精機事業の新たな生産モデル構築を目指し、新生産方式と新雇用形態の導入を進めてきたNSK九州(株)の精機工場では、パートや非社員を採用した労務費の低減とリードタイムの短縮などにより、高効率生産を実現しています。2003年度には同工場のボールねじ生産能力を45%増強して月産22,000本とし、ボールねじの高効率生産を拡大します。
5.米国ボールねじ事業の再構築
海外での販売拡大の一環として、米国では販売人員の増強などの営業力強化を進めています。また、これにあわせて現地生産の拡大を進めています。