1. 国内雇用構造の改革
　これまで日本企業の競争力の源泉とされてきた終身雇用や年功賃金制度から、グローバルな競争力を持った人事制度への改革を図ります。能力・成果主義の徹底と業績に連動した賃金制度を導入し、社外工の比率を高めてフレキシブルな人員体制を目指します。また、現在の縮小した国内需要に合わせて、自然減や転籍、ニューライフサポート制度（早期退職優遇制度）の拡充により2003年3月までに、国内人員の約10%に当たる約1,000人を削減します。これらの施策により、年間の総労務費の大幅な削減を目指します。

2. 国内生産体制の再編成
　軸受事業については、ユーザーの低コスト地域への生産移転による需要縮小や、グローバルな競争激化による収益力の低下などに対応すべく、コモディティ製品のアジアへの生産移管と、これに伴う国内工場間の生産移管を実施します。
　ミニアチュア〜小径玉軸受を生産する福島工場については、2001年7月に分社化し、「エヌエスケー福島」としました。インドネシアのジャカルタ工場に同製品を移していく一方で、藤沢工場や滋賀工場から中型サイズの玉軸受の生産移管を受けながら、小ロット品の生産や、海外工場の技術指導を行うマザー工場としての役割を強化し、単独での再生を図ります。滋賀工場の大津プラントについては、標準玉軸受の一部について中国昆山工場へ順次移管を行います。埼玉工場については、藤沢工場からトラック用の円錐ころ軸受の移管を受けるとともに、円錐ころ軸受の一部を、米国のTIMKEN社との合弁で建設を進めている中国の新工場へ移管します。
　自動車部品事業と精機製品事業については、2002年内に予定している分社化の中で、より高い競争力を持った生産体制の構築に向けた検討を継続します。2003年3月期中に予定している再編については、自動車部品事業では、CVJ事業からの撤退に伴い、赤城工場を2003年3月までに閉鎖します。また精機製品事業では、前橋工場で生産している小型の標準品やOEM品のボールねじをエヌエスケー九州(株)へ、XYテーブルを桐原工場へ、それぞれ移管を進めます。

3. 事業運営・収益責任体制の強化
　「闘う小集団」化作りの一環として、2001年に分社したエヌエスケー福島�鰍窿Gヌエスケー・ステアリングシステムズ�鞄凾ﾉ続き、ステアリングコラム事業と精機製品事業についても、2002年内の分社化を計画しています。これによって、さらなる収益責任の明確化と機動的な意思決定を図ります。

4. 外部調達費用の削減
　2005年3月末までの3年間で15%以上、国内分では約150億円の削減を目標にします。販売・生産・技術・調達各部門代表の合同チームによって、製品ごと、品目ごとに、絶対値での戦略的コスト目標の達成を図るSACC（Strategic Approach for Cost Competitiveness）活動や、中国などアジアを中心としたグローバル調達の強化を推進することにより、協力企業の再編や国内外の競争力のあるサプライヤーへの切替えと集中など、思い切った調達構造の改革を進めます。

5. 欧州事業の再構築
　これまで進めてきたリストラを拡大し、前倒しで進めます。不採算事業からの撤退とこれに伴う生産・販売・技術の各拠点の統廃合と人員の削減を徹底して推し進め、2002年度の赤字の大幅縮小と2003年度の黒字浮上を目指します。
　欧州本社については、自動車部品事業を切り離し、NSK本体の直轄としました。これにより、欧州本社は軸受事業と精機製品事業に専念する体制としました。軸受事業では、自動車用軸受のピータリー工場、精密軸受等のニューアーク工場と標準玉軸受のイスクラ工場を中心にコア事業への集中を図ります。他の製品については、収益性を見極めながら撤退もしくは日本からの輸出への切替えを進めます。自動車部品事業については、電動パワーステアリング事業を一層強化するとともに、ステアリングコラム事業については値上げもしくは撤退を図りながら、現在英国に３つある生産拠点を1拠点まで縮小を進め、不採算品の収益性の向上を図ります。間接部門については、欧州本社と技術部門の規模縮小などの合理化を進めます。人員については、2001年末時点で約6,300人の人員を、2002年末までに5,000人以下とする予定です。