第2次構造改革は、「国内雇用構造の改革」、「国内生産体制の再編成」、「事業運営・収益責任体制の強化」、「外部調達費用の削減」、「欧州事業の再構築」の5項目から成ります。
　コスト競争力強化のために、国内の総労務費10％、外部調達費用15％以上のカット、また特に、価格競争力が決め手となるミニアチュア〜小径玉軸受と標準玉軸受については、国内生産体制を再編・合理化し、アジアに生産をシフトします。
ユーロ安／ポンド高で苦戦してきた欧州事業は、標準玉軸受を中心に生産を大幅に大陸にシフトすることで英国の生産を縮小し、同時に1,500人を超える人員削減を行ないます。不採算事業から撤退して得意分野に注力し、英国は自動車用軸受、電動パワーステアリングなど高付加価値品、大陸は汎用品にとそれぞれ特化することで、より競争力のある生産体制が実現しつつあります。私たちは、リストラ効果が本格的に現れる2004年3月期には、欧州事業は営業利益段階で黒字化を達成できるものと、自信を深めています。

　守りだけでなく攻めの経営にも取り組んでいます。コア事業として、標準玉軸受、自動車用軸受、電動パワーステアリング、ボールねじ等世界No.1の事業をさらに強化しています。サプライチェーンマネジメントやe-イノベーションによるサービスの強化にも力を入れてきました。またハーフトロイダル式CVT（無段変速機）に続く大型新製品の開発も欠かせません。「モノづくり」一筋に研鑚を積んできた当社にとって、最大の競争力の源泉は、言うまでもなく技術力です。当社は地域・顧客ニーズに合った製品・サービスをスピーディに提供するため、グローバルに13ヶ所の技術拠点を設けていますが、他方、21世紀のNSKを支える次世代技術については、日本国内で集中的に研究開発を行なっています。2002年4月、当社のイノベーティブで繊細な「モノづくり」の思想を凝縮した「技術開発センター」を、神奈川県の藤沢工場内に48億円をかけて完成させました。これまで部門ごとに分散していた研究開発機能をここに集約し、軸受、自動車部品、精機製品各分野のテクノロジーを融合させた次世代大型商品の開発と、全部門共通の基盤技術の強化を目指しています。すでに、電動リニアアクチュエータなど、次なる飛躍に向けた新製品の開発が進んでいます。これらに加えて、NSKでは今、２つの新たなイニシアティブが動き始めています。

　その第一が分社化です。
　2002年のうちに自動車用ステアリング部門と精機部門を分社化することを決定しました。再編によって巨大化・寡占化が進む自動車メーカー向けの製品と需要変動の大きい精機とでは、自ずから異なる事業モデルが求められます。それはまた、従来の軸受中心の事業モデルとも異なるものです。両事業は今後、自らの収益責任でそれぞれのマーケットに特化して、機動的に事業展開、商品開発を進めていきます。また、日本の小径玉軸受の生産拠点である福島工場も分社化、単独での再生を目指して新たなスタートを切りました。私たちが長らく指向してきた「闘う小集団」が、分社化によっていよいよ現実のものとなります。

　もう一つの攻めの経営がグローバル・アライアンスです。
　2002年4月、軸受の世界最大手SKF社との業務提携に合意しました。これは、当社の英国子会社の航空機向け軸受事業を同社に段階的に譲渡するという限られた内容ではありますが、世界の軸受のトップメーカー同士が初めて手を組んだ歴史的な出来事として非常に意義深いものです。
　また円錐ころ軸受で世界最大手のTIMKEN社とは、トヨタ自動車グループ向けに同軸受のグローバルな共同供給体制を構築することで合意し、併せて中国に合弁で、高い競争力を持つ生産拠点を建設する計画も進んでいます。
　さらにNTN社とは、すでに一部製品の相互OEM供給や特許の相互利用について提携を結んでいましたが、この信頼関係をベースに2002年6月、大形軸受の販売、生産、技術、調達の各業務について、包括的な提携を推進していくことで合意しました。
　軸受業界は再編淘汰が進み、世界でわずか10社程度にまで絞り込まれてきました。当社は今後とも、玉軸受、自動車用軸受での優位性を活かし、世界の「強者連合」の形成を推し進めます。同様に軸受以外の分野でも、必要に応じ提携を推進することで、グローバルプレイヤーとして強力なポジションを確立していきます。

　一段のコスト競争力強化にとって不可欠な労務費の削減を進める上で、人事制度の改革は避けて通れません。長年続いてきた日本での年功的労務慣行に大胆にメスを入れる時がきました。各事業の業績、個人の貢献を重視した新人事制度は、まず分社化後の新会社に各事業モデルに応じた最適な形で導入、その後NSK本体に拡大していきます。
　2001年4月から全社で取り組んできた「経営革新プロジェクト」によって、組織の末端までコスト意識が高まり、企業風土も大きく変わりつつあります。すべての従業員が自分の役割に誇りと責任を持ち、その結果に応じて報酬を受け取る、という活力に溢れた新しいNSKの企業風土を創り上げていきます。

　当社は「中期事業戦略」で「二桁の営業利益率とROE」を目標として掲げています。そのために、まず2002年度に営業利益、当期利益ベースで黒字体質の回復を目指します。
　米国経済に底入れの動きが見られ、国内も景気回復の兆しがあるとは言え、設備投資の本格的な回復についてはいまだ不透明感があります。マクロ環境の好転によって、当面当社の設備稼働率は急上昇していますが、それによって改革の手綱を緩めるということは決してありません。事業構造の根本的変革なくしては、景気の波に左右されにくい強靭な企業体質を構築することは不可能です。私たちは一丸となって、「創造的破壊」＝事業構造改革を成し遂げ、NSKが21世紀に「勝ち組」としてグローバルな市場に確固たる存在感を示せるよう全力を尽くします。今後とも、当社の経営戦略に関してご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。

2002年7月1日

代表取締役会長

代表取締役社長